La gestión del conocimiento es una disciplina relativamente reciente si nos referimos a su aplicación en los procesos y relaciones de las administraciones públicas.
En la Junta de Andalucía se lleva a cabo desde 2017 la implantación de un programa novedoso basado en el aprendizaje por proyectos, que pretende difundir esta disciplina en una organización compleja y extensa como es la administración autonómica andaluza.
El programa Embajadoras/es del Conocimiento de la Junta de Andalucía impulsa proyectos de gestión del conocimiento con carácter transversal a la organización, con un fuerte componente de trabajo colaborativo, realizado por personas que, de manera voluntaria y a través de convocatorias, se adscriben a proyectos que dan respuesta a retos reales y con el objetivo de que la cultura de compartir vaya calando progresivamente en la organización.
El programa desarrolla tres líneas de actuación:
- Crear redes de personas sobre la que se asienta el marco de actuación de la Gestión del Conocimiento en la Junta de Andalucía.
- Implantar la cultura de compartir.
- Aumentar el intercambio de ideas en la Administración.
Se impulsan iniciativas y proyectos relacionados con la Gestión del Conocimiento, con un carácter transversal para la Junta de Andalucía. Se articula mediante la participación voluntaria de personas de la administración andaluza en estos proyectos, de convocatoria pública a todo el personal empleado público con carácter anual. El IAAP coordina, impulsa y supervisa la ejecución de estas iniciativas, a la par que provee la formación y los recursos técnicos necesarios.
Gestión del Conocimiento sí, pero ¿para qué?, ¿qué queremos resolver o qué pretendemos mejorar con la GC?
Tratando de dar respuesta a las preguntas anteriores, se identificaron un conjunto de retos y problemas, susceptibles de tratar de resolverse con una buena Gestión del Conocimiento en la organización de la Junta de Andalucía.
Concursos de traslado
Provocan el cambio de asignación de personas a puestos de trabajo (normalmente en busca de mejoras económicas o de movilidad geográfica), pudiendo llegar a provocar la renovación casi total de las personas que componen una unidad determinada. El tiempo requerido para que las nuevas personas incorporadas comiencen a ser productivas en su trabajo se hace crítico, así como los posibles reajustes de funciones en el caso de que no exista una sustitución completa de todos los efectivos.
Jubilaciones
El conocimiento adquirido por las personas que finalizan su carrera profesional resulta de un gran valor estratégico para la organización, en tanto en cuanto que la experiencia y las vivencias acumuladas son el fruto de muchos años de crear conocimiento y de construcción de la propia organización. Se hace necesario articular mecanismos para identificar y transmitir adecuadamente ese conocimiento a las áreas correspondientes de la organización. En este punto es importante tener en cuenta algunos aspectos:
- El conocimiento de estas personas que dejan la administración debe transmitirse a la organización y no a personas concretas, ya que una reposición con una ratio 1:1 no tiene por qué darse. Esto es más evidente si cabe, teniendo en cuenta que en los últimos años la tasa de reposición de efectivos ha sido bastante escasa en las Ofertas de Empleo Público de las administraciones públicas, y que esto coexiste con las jubilaciones masivas esperadas en la próxima década.
- No es necesario “capturar” todo el conocimiento de las personas que cesan su actividad. Es más, algunos tipos de conocimiento (nos referimos, por ejemplo, a un conocimiento viciado, obsoleto o “tóxico”) es bueno que desaparezcan de la organización aprovechando estas circunstancias.
Nuevas incorporaciones
Las personas que comienzan a prestar sus servicios en la administración pública, de una parte, traen nuevas ideas y formas de hacer (muy relacionadas con aptitudes y actitudes generacionales, o experiencias laborales anteriores) que pueden aportar dinámicas muy interesantes; y, por otra parte, se hace necesario transmitirles los valores, ideas y formas de trabajo de la organización (más los futuros que los presentes, incluso) de manera efectiva.
Cambio generacional
Al estudio y tratamiento conjunto de las jubilaciones masivas que se esperan en los próximos años, y de las incorporaciones de personas pertenecientes a generaciones más identificadas con los estándares sociales de la Sociedad de la Información (generación Y, generación Z, millennials, etc.), lo denominamos cambio generacional de/en las administraciones públicas. A estos dos efectos se suma la demanda interna y externa de adaptación de nuestras administraciones públicas a una sociedad que cada vez demanda más servicios, más inmediatos, tecnificados y transparentes.
Falta de comunicación/ Acercamiento a la ciudadanía
Con carácter general, la falta de comunicación es un problema en sí, del que derivan muchos otros. Hacer fluir la comunicación entre las personas de nuestra administración requiere un enfoque más funcional que orgánico, y requiere a su vez de un cambio a medio plazo hacia una cultura centrada en compartir.
Duplicidad del trabajo
Los volúmenes humanos de las grandes organizaciones1 conllevan irremediablemente una serie de duplicidades a la hora de emprender tareas, proyectos y estrategias, que se repiten a todas las escalas. Muchas veces, al acometer un nuevo proyecto, se desconoce que ya se ha hecho con anterioridad algún trabajo similar o fácilmente aplicable a la temática emprendida.
El problema del “No sé *******” ¿Alguien sabe?”
No conocer a la persona que ya sabe, que ya lo ha hecho con anterioridad, o que nos puede orientar por conocimiento o por experiencia, se torna como un déficit de la gestión del conocimiento existente en una organización. El mayor activo de la administración pública lo constituyen las personas que la impulsan, y en ellas hay que centrar las iniciativas para el propio desarrollo de la organización.